Em uma organização produtiva não se gera resultado especulando, mas sim com as competências e comprometimento das pessoas. Ter foco em resultados significa, basicamente, estar totalmente ligado no que está fazendo cada um dos membros da equipe.

Hayrton Rodrigues do Prado Filho

Ao se falar que os processos de gestão necessitam ter foco nos resultados não se pode dizer que somente a empresa precisa estar ligada nas metas ou na execução financeira do projeto. É preciso mostrar que quando se fala de ter foco em resultados está se falando primordialmente de pessoas. Resultados somente acontecem a partir e através de gente e o líder de projetos tem que saber disto.

Aliás, ele já o sabe, mas o que é necessário é que esta certeza se traduza em prática sentida pela sua equipe. Ele tem consciência de que os resultados não se fazem por acaso. Eles são fruto de muito trabalho e este é realizado por gente comprometida e competente. Em uma organização produtiva não se gera resultado especulando, mas sim com as competências e comprometimento das pessoas. Ter foco em resultados significa, basicamente, estar totalmente ligado no que está fazendo cada um dos membros da equipe. A dispersão, quando se está envolvido em uma etapa chave da atividade em andamento, pode ser mortal para o projeto.

A NBR ISO 10018 de 08/2013 – Gestão de qualidade – Diretrizes para envolvimento das pessoas e suas competências fornece orientação para envolver as pessoas no sistema de gestão da qualidade de umaorganização e para adquirir e desenvolver suas competências. É aplicável a qualquer organização, independentemente do tamanho, do tipo ou da atividade.

O desempenho total de um sistema de gestão da qualidade e de seus processos depende intimamente do envolvimento de pessoas competentes, corretamente inseridas e integradas na organização. O envolvimento das pessoas é importante para que o sistema de gestão da qualidade de uma organização consiga resultados consistentes e alinhados com suas estratégias e valores. Identificar, desenvolver e avaliar conhecimentos, habilidades, comportamentos e ambiente de trabalho são fatores críticos para o envolvimento de pessoas com as devidas competências.

A norma fornece diretrizes para os fatores humanos que infl uenciam o envolvimento das pessoas e suas competências, para a criação dos valores que sustentam o alcance dos objetivos da organização. As normas do sistema de gestão da qualidade desenvolvidas pelo ISO/TC176 são baseadas nos princípios de gestão da qualidade descritos na NBR ISO 9000. A correlação entre esta norma e a NBR ISO 9001 facilita o envolvimento e o desenvolvimento das competências das pessoas dentro do sistema de gestão da qualidade. Contudo, essa norma pode também ser usada com outros sistemas de gestão. A norma é baseada em uma estruturação estratégica baseada em processos (Figura 1) para desenvolver o envolvimento e as competências das pessoas em todos os níveis da organização.

O modelo de processo (Figura 2) ilustra ações táticas, resultados e planos para o envolvimento e desenvolvimento das competências de pessoas. Se o envolvimento e as competências das pessoas forem monitorados, medidos e analisados dentro do sistema de gestão da qualidade, este produz os resultados que permitem à alta direção da empresa tomar decisões que promovam a melhoria contínua, assim conduzindo a níveis aumentados de satisfação do cliente.

A Seção 4 descreve os processos que uma organização pode utilizar para desenvolver e manter o envolvimento e as competências de pessoas em sistemas de gestão da qualidade. Os fatores descritos em 4.6 fornecem as ações que podem ser tomadas para reforçar o envolvimento das pessoas. As diretrizes nas Seções 5 a 8 fornecem as ações específicas que podem ser tomadas para atender às exigências individuais de sistema da gestão da qualidade, como aquelas especificadas na NBR ISO 9001.

Essa norma fornece orientação para líderes, gerentes, supervisores, especialistas em qualidade, representantes da gestão da qualidade e gerentes de recursos humanos. Os sistemas de gestão da qualidade eficazes exigem líderes visivelmente comprometidos com o desenvolvimento do envolvimento e das competências das pessoas.

Os líderes devem incentivar a assumir responsabilidades e criar as condições que as permitam conseguir os resultados desejados, assegurando que exigências estatutárias e reguladoras relevantes sejam atendidas. Os líderes devem demonstrar seu compromisso com o envolvimento e as competências das pessoas: estabelecendo estratégias, políticas e objetivos; definindo responsabilidades e autoridades; assegurando a compreensão das necessidades e das expectativas dos clientes; determinando as necessidades das pessoas, como conhecimentos, habilidades e os comportamentos; avaliando exigências de recursos, como infraestrutura, ambiente e condições de trabalho; fornecendo os recursos necessários; e encorajando a comunicação.

As competências possuem um papel relevante no envolvimento das pessoas. O processo para o envolvimento das pessoas e para aquisição das competências está descrito na Figura 2.

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O processo é baseado em quatro etapas: análise (ver item 4.4): os dados são recolhidos e analisados com relação aos objetivos de curto e de longo prazos da organização para envolvimento e competências das pessoas; planejamento (ver 4.5): procedimentos são estabelecidos e mantidos para planejar o processo de envolvimento das pessoas e de aquisição de competências, no nível da organização, do grupo e individual; implementação (ver 4.6): os planos e as ações associadas são implementados a fim de conseguir o objetivo do envolvimento e competências das pessoas; avaliação (ver 4.7): os planos, as ações e os resultados são revistos e avaliados para melhoria contínua.

Deve haver uma revisão em cada etapa para assegurar-se de que os dados de entrada e de saída estejam corretos. Estas etapas aplicam-se a todos os níveis da organização, de grupo e individual.

A organização deve identificar suas necessidades de curto e longo prazos para o envolvimento e as competências requeridas em intervalos planejados. A identificação das necessidades pode incluir estratégias, valores, planos de negócio, políticas e entradas de partes interessadas, tais como clientes. O processo da identificação começará avaliando-se os níveis atuais de envolvimento e de competências das pessoas, identifi cando quaisquer limitações ou diferenças para o que é requerido.

O processo envolverá consequentemente as seguintes fases da avaliação: identifi cação de necessidades de envolvimento e competências; identifi cação das condições e dos recursos necessários para que as pessoas sejam eficazes no local de trabalho. A organização deve também considerar se arranjos especiais são necessários para reduzir ou controlar os riscos associados às deficiências em atividades atuais. Tais riscos podem ocorrer, por exemplo, onde há tarefas novas ou complexas, barreiras de linguagem ou mudanças de organização.

A organização deve avaliar o envolvimento e as competências das pessoas nos diferentes níveis, equipe e indivíduo. A fim de avaliar o nível de envolvimento das pessoas, os líderes devem definir métodos específicos para as avaliações, considerando a maneira com que as pessoas trabalham, se comunicam, colaboram e interagem. A avaliação deve ser consistente com as atividades de desenvolvimento. A saída da avaliação deve permitir a análise do cumprimento dos objetivos que foram estabelecidos em relação ao envolvimento das pessoas e às competências.

Na verdade, não se concebe um líder ou um gerente em uma organização moderna que não entenda de gente. Entender de gente é ter consciência do que move as pessoas a realizarem suas tarefas e usar disto com respeito aos valores dos envolvidos e aos valores organizacionais, ou seja, sem haver manipulação, para que as ações dos projetos aconteçam e não fiquem apenas na intenção ou na teoria.

Um dos papeis do líder é delegar, mas alguns são indelegáveis. Um deles é aquele que o líder tem sempre gente preparada e pronta para assumir novos desafios. Para ele, estar com as pessoas, principalmente os melhores empregados, para ensiná-los e acompanhá-los, não é gastar tempo, mas investir em algo que é fundamental na função gerencial e propiciará o crescimento da organização no futuro.

Criar e gerenciar equipes é diferente de formar pessoas. É claro que as duas tarefas têm muitos pontos em comum, mas o formador de equipes precisa ter ainda algo mais: a capacidade de reunir e manter motivadas as pessoas para que trabalhem de forma coesa e sinérgica na busca de um objetivo maior. Escolher as pessoas certas para gerarem o maior resultado, dando para elas autonomia de voo, é a competência do formador de times.

Por fim, o líder moderno é um comunicador por excelência. Foi-se o tempo do do chefe sabe tudo. Se ainda não está extinto, só pode estar sobrevivendo em algum empresa museu. O certo é que tende ao desaparecimento. Comunicar é ser transparente. É mostrar as coisas boas quando elas existem e falar claro dos problemas.

Saber lidar com os conflitos faz parte de um bom líder. Eles são inerentes à situação do trabalho em comunidade e para que as coisas aconteçam é necessário que haja alguma tensão, o que é gerador de calor e consequentemente de potenciais conflitos. A proximidade das pessoas, as formas diferentes de se encarar as coisas, as dificuldades que se costuma ter no relacionamento interpessoal contribuem para eles. Caso não haja conflitos à vista, sempre é bom desconfiar. Quando não são corretamente tratados, os conflitos podem paralisar a equipe, além de dividi-la, matando o grupo e formando uma série de subgrupos que se digladiam.

Clima organizacional

Segundo uma recente pesquisa encomendada pela Dale Carnegie Training, 60% dos funcionários brasileiros não estão totalmente engajados com seus trabalhos. Esse número abre um espaço para que os gestores reavaliem as maneiras como estão lidando com seus colaboradores.

Isso porque 65% dos funcionários pouco engajados estão insatisfeitos com seus chefes diretos. E qual a maneira mais rápida de desmotivar ainda mais um trabalhador? “Quando um superior dá um feedback de maneira a fazê-lo se sentir ofendido ou diminuído”, explica Sandra Oliveira, representante da Dale Carnegie no Brasil. Para evitar esse problema, ela dá algumas dicas sobre as melhores maneiras de informar o desempenho e os pontos críticos de um funcionário:

- Deixe o colaborador chegar às próprias conclusões

Quando um funcionário começa a mostrar sinais de que está lidando com os problemas de maneira errada, o gestor precisa mostrar a ele para onde redirecionar os esforços. Mas, mais acertado que ensinar o “caminho das pedras” a um colaborador é incentivá-lo a pensar em como ele mesmo pode melhorar seus erros (claro que com a orientação do supervisor). “Em vez de ensinar o funcionário a fazer, o gestor deve guia-lo por caminhos que o levem a entender qual a melhor forma de agir em determinadas situações. Assim, o colaborador sente que está criando um jeito próprio de resolver os problemas e fica mais propenso a tomar aquela linha de raciocínio para si e segui-la sempre que estiver em situações semelhantes”, explica Sandra.

- Elogie sempre e com frequência

Outra maneira de evitar que os funcionários se sintam extremamente criticados é elogiar as boas performances em vez de focar apenas nos erros dos colaboradores. Sandra acredita que essa é a melhor maneira de incentivar os funcionários a fazerem sempre a coisa certa: “se você só aponta os erros do colaborador, você passa a treiná-lo para esperar críticas toda vez que você vai falar com ele. Isso é muito desmotivante”.

- Quando estiver intercalando feedbacks, use “e” em vez de “mas”

Pesquisas mostram que é mais eficiente usar a palavra “e” em vez da palavra “mas”, quando se trata de feedbacks. Sandra explica: “Uma simples palavra pode mudar completamente a maneira como a mensagem é recebida. Se, por exemplo, você disser ‘Seu desempenho foi muito bom, mas precisamos melhorar os rendimentos em 10% no próximo mês’, a mensagem vai ser recebida de forma negativa, como se fosse uma crítica. Por outro lado, a frase ‘Seu desempenho foi muito bom e queremos que você continue procurando melhorar em 10% os rendimentos para o próximo mês’ é tida como um elogio e muito melhor assimilada”.

- Converse regularmente

Sandra explica que é um erro muito comum esperar para dar feedbacks anuais. “Quando se tratam de feedbacks negativos, quanto antes, melhor. Assim, o colaborador pode entender onde está errando e se dedicar mais nessas áreas, antes que a situação se torne mais complicada”. Ela ainda recomenda que, nesses casos, o gestor chame o funcionário de lado para uma conversa mais particular e que foque apenas nos problemas de trabalho. “Em resumo, a conversa tem que ser pontual e direta. A crítica deve ser profissional e não pessoal.”

- Partilhe histórias pessoais

Compartilhar experiências é uma ótima maneira de dar um feedback sobre como um funcionário pode melhorar, sem causar uma situação incômoda. “Histórias pessoais aproximam as pessoas. Eu mesma sempre uso exemplos de como melhorei em determinadas situações para inspirar quem trabalha comigo a mudar também. Dessa maneira, quem está sendo criticado não se sente insultado e vê que é possível melhorar o desempenho.”, acrescenta Sandra.

Conflito de gerações

A diferença de idade entre os colaboradores pode trazer conflitos dentro das organizações. Para evitas essas situações, é preciso ouvir as gerações e integrar os profissionais. Atualmente, três gerações dividem espaço nas empresas, são elas: os Baby Boomers, a Geração X e a Geração Y. Cada geração nasceu e viveu em épocas distintas, com costumes e realidades diferentes. Como esses profissionais com tantos anos de diferença podem conviver, se entender e trabalharem juntos?

Para a diretora da ABRH-RS, Cristaine Steigleder, é preciso que haja flexibilidade de ambas as partes. “Cada uma das gerações têm uma diferente tônica de valores e é preciso respeitá-las”, completa. Para evitar os conflitos dentro das organizações, os gestores devem integrar os colaboradores, ouvir as ideias de todas as gerações e encaixar cada profissional na função adequada para a sua idade e formação. Ela afirma que os mais jovens aprendem rápido, têm facilidade com tecnologias e agilidade na execução das tarefas; enquanto os profissionais de mais idade possuem a experiência e o aprendizado adquirido pelo mercado de trabalho. Assim, destaca que uma geração pode complementar e ajudar nas tarefas da outra, o que exige apenas planejamento e boa vontade. Confira a seguir um comparativo das gerações, realizado pela Sociedade Brasileira de Coaching.(veja quadro Comparativo das gerações)

Quadro: Comparativo das Gerações

Baby Boomers

Geração X

Geração Y

Visão geral

Nasceram no fim ou após a Segunda Guerra Mundial e foram educados com muita disciplina e rigidez.

Presenciaram fatos históricos importantes e foram marcados por movimentos revolucionários.

Nasceram em um período de prosperidade econômica e acompanharam a revolução tecnológica.

Visão profissional

Demonstram lealdade e compromisso com a empresa e valorizam a ascensão profissional

Valorizam o trabalho e a estabilidade financeira. São independentes e empreendedores.

Consideram o trabalho uma fonte de satisfação e de aprendizado e buscam equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional.

Postura profissional

Consideram o trabalho sua principal prioridade.

São experientes e dedicados.

Possuem elevada autoestima e são comprometidos com seus valores.

Posição na empresa

Têm dificuldade de lidar com a perda de status e de poder.

Temem ser demitidos ou perder espaço para a geração Y.

Impulsivos, enfrentam sem medo posições de poder.

Foco no trabalho

São competitivos e focam em resultado.

São muito comprometidos com os objetivos da empresa.

São fascinados por desafios e querem fazer tudo à sua maneira.

Relação com a liderança

Acreditam que liderar é o mesmo que comandar e controlar.

Costumam valorizar competências quando assumem a liderança.

Com perfil multitarefa, odeiam burocracia, controle e atividades rotineiras.

Qualidade de vida

Não se preocupam muito com qualidade de vida.

Equilibram vida profissional e pessoal.

Gostam de ter horários flexíveis e usar roupas informais.

Tecnologias

Têm dificuldades com novidades tecnológicas.

Aprenderam a lidar com a tecnologia na adolescência.

Vivem em rede e são nativos digitais.

Fatores para o envolvimento

A NBR ISO 10018 de 08/2013 – Gestão de qualidade – Diretrizes para envolvimento das pessoas e suas competências, além de fornecer orientação para envolver as pessoas no sistema de gestão da qualidade de uma organização e para adquirir e desenvolver suas competências, descreve no seu Anexo A os fatores que impactam o envolvimento das pessoas e suas competências.

No Anexo B há as considerações sobre a autoavaliação, que podem ser usadas como uma lista de verificação para avaliar a situação em relação às participação das pessoas e a competência em uma organização. O nível de envolvimento das pessoas e de suas competências pode também ser verifi cado comparando as ações terminadas em função dos itens listados sob cada seção. Vários ajustes são possíveis ao determinar o nível de envolvimento, por exemplo, avaliando o grau a que as ações separadas são terminadas, ou colocando ponderações diferentes às ações.

Atitude e motivação – Os líderes devem assegurar-se de que as pessoas tenham a atitude e a motivação para conseguir os resultados desejados pela organização. Os benefícios-chave de atitudes positivas e de motivação são a promoção de um ambiente de trabalho que conduz ao alcance dos resultados planejados.

O comportamento das pessoas deve ser consistente com as estratégias, as políticas e os procedimentos da organização. Isto envolve as pessoas que demonstram valores e comportamentos que os conduzam a atuar de uma maneira orientada para a realização dos objetivos de organização.

As opiniões de uma pessoa em relação às políticas da organização, aos procedimentos, aos processos, ao produto, aos fornecedores, ao pessoal, aos clientes, à alta direção ou a outros elementos do sistema de gestão dão a fi nalidade e a direção a seu comportamento. As atitudes positivas se desenvolvem em consequência do comportamento da liderança, fornecendo a educação, o desenvolvimento das competências e os programas estruturados de reconhecimento.

Conscientização – As pessoas devem compreender as políticas e os objetivos do sistema de gestão da qualidade e de seu papel na ajuda para atingi-los. Para conseguir isto, as pessoas devem estar cientes de que a NBR ISO 9001 exige que a organização estabeleça um sistema de gestão da qualidade em que os processos são identificados e a operação eficaz do processo assegurada. As pessoas devem compreender suas responsabilidades individuais em conseguir a operação efi caz do processo.

Os líderes devem assegurar que as pessoas na organização compreendam a fi nalidade do sistema de gestão da qualidade e seu papel no sistema. Devem também assegurar que as pessoas estejam cientes de que o sistema de gestão da qualidade inclui os documentos para a política e os objetivos, um manual e os procedimentos, documentos de planejamento e registros, que devem ser conhecidos e controlados. As pessoas devem ser envolvidas em todas as fases de identificação do processo e dos controles com que trabalham e devem estar cientes de suas responsabilidades do processo.

A conscientização é frequentemente provida durante a incorporação de uma pessoa na organização. Métodos de prover essa conscientização pode ser através de explanação de um supervisor, apresentação em grupo em slides ou vídeos. Entretanto, convém que ela seja encarada como uma atividade contínua fornecendo informações, em intervalos regulares, sobre os resultados relacionados com o sistema de gestão da qualidade.

Comunicação – Uma comunicação eficaz é necessária para que pessoas de dentro e fora da organização trabalhem com objetivos comuns. Enquanto as organizações crescem e se tornam mais complexas, a comunicação torna-se mais difícil. A precisão, a brevidade e a clareza fazem uma comunicação eficaz. O objetivo de uma comunicação qualquer precisa ser claro, e conteúdos desnecessários devem ser evitados. Uma mensagem deve ser entregue nos termos mais simples e deve estar em uma forma que seja compreendida pelo receptor.

As mensagens verbais não são sempre compreendidas claramente na primeira vez, e pontos-chave devem ser repetidos. Uma comunicação pode ser entregue através de mídia verbal ou não verbal. A mídia correta para uma mensagem deve ser escolhida considerando a audiência. A mídia e os métodos dependerão da finalidade e da natureza da comunicação. As mensagens complexas devem ser documentadas e as mensagens simples podem ser fornecidas verbalmente. As mensagens importantes serão fornecidas geralmente em mídia múltipla, por exemplo visualmente, verbalmente e em forma escrita.

Os exemplos da mídia incluem reuniões frente a frente, boletins de notícias, blogs, e-mail, conferências e videoconferências. Em uma organização hierárquica, uma comunicação interna pode ser “de cima para baixo” dos líderes e dos gerentes, e pode ser “de baixo para cima” quando informação sobre desempenho é fornecida. Uma organização em matriz teria também uma comunicação multifuncional entre os grupos e entre as pessoas que compartilham da informação.

A comunicação é necessária para fornecer a informação sobre o sistema de gestão da qualidade e as estratégias de organização. É também necessário para pedir às pessoas as suas opiniões, que assim podem influenciar planos e decisões, e para fornecer uma compreensão de quais as questões são importantes para o trabalho de cada indivíduo.

Criatividade e inovação – A criatividade e a inovação dentro da organização ajudam a melhorar processos e produtos existentes e a criar produtos e serviços novos para o mercado. A criatividade é o processo de produzir ideias novas, enquanto que a inovação é o processo de criar e de aplicar estas ideias. No contexto de uma organização, o termo “inovação” refere-se ao processo inteiro pelo qual as pessoas ou os grupos geram ideias novas e as convertem em produtos comerciais, em serviços e em práticas de negócio.

A inovação é obtida frequentemente em consequência de compartilhamento do conhecimento coletivo. A inovação bem-sucedida resulta de um grau alto de participação das pessoas. A natureza da contribuição que as pessoas fazem ao processo de inovação muda com o processo.

As necessidades em mudança no local de trabalho moderno exigem indivíduos que trabalhem dentro dos processos estáveis existentes e também para operar efi cazmente em um ambiente de trabalho em mudança, usando novas competências de criatividade e inovação. Para desenvolver a criatividade e a inovação, os líderes devem reconhecer e incentivar a inovação. Isto é conseguido identificando oportunidades de inovar e encorajando pessoas para criar soluções práticas.

Educação e aprendizagem – A competência é a capacidade para aplicar o conhecimento e as habilidades para conseguir resultados pretendidos. O benefício da educação e da aprendizagem é o aumento na competência, que conduz a um aumento na capacidade de uma pessoa para criar valor para a organização e seus clientes.

A educação e a aprendizagem são fatores essenciais na participação das pessoas e nas competências. As organizações bem-sucedidas aplicam o conhecimento e as habilidades de suas pessoas de uma maneira que cria valor para a organização e seus clientes.

O aprendizado é o processo de adquirir o conhecimento ou habilidades pela experiência estudo, ou instrução. A aprendizagem formal conduzirá frequentemente uma pessoa a receber qualificações.

Os processos de aprendizagem podem aplicar-se a uma pessoa ou, coletivamente, a uma organização. Uma organização deve reconhecer que as pessoas aprendem de maneiras diferentes. Os adultos aprendem diferentemente das crianças. Algumas pessoas são mais adequadas a um ambiente de sala de aula e outros a um ambiente de tutoria. Outros aprendem melhor em um ambiente baseado na internet.

A organização em aprendizagem focaliza em aumentar seu conhecimento para aumentar continuamente a capacidade da organização para o desempenho. As organizações precisam ser competentes para ser competitivas. Para conseguir o fluxo de informação e de conhecimento necessário e tornar-se uma organização de aprendizagem, os processos da organização precisam formar um sistema de gestão. A capacidade de uma organização para aprender permite-lhe ser mais competitiva. A organização em aprendizagem focaliza em aumentar seu conhecimento para aumentar continuamente a capacidade da organização para o desempenho.

Os benefícios de uma aprendizagem efi caz são um aumento no sentimento de realização, satisfação e segurança profissional. Isto conduz a uma melhoria na atitude e na motivação. A melhoria nas competências, como comunicação, conduz à melhoria na qualidade do produto e no melhor serviço ao cliente. Para a organização, isto conduz ao aumento da competitividade e da rentabilidade.

Delegação de autoridade – A delegação de autoridade (empowerment) permite que as pessoas tomem a responsabilidade por seu trabalho e seus resultados. Isto é conseguido fornecendo as pessoas informações, autoridade e liberdade necessárias para tomar as decisões relativas ao seu próprio trabalho. Isto conduz a uma redução na necessidade do controle centralizado e permite que uma organização opere com maior agilidade.

Para conseguir isto, convem que os líderes defi nam objetivos individuais, deleguem autoridade e responsabilidade e criem um ambiente de trabalho em que as pessoas controlem o seu próprio trabalho e tomada de decisão. Convem que a organização ofereça incentivos para que as pessoas atuem de forma autônoma, reconhecendo o seu desempenho, recompensando resultados e comemorando os objetivos alcançados.

Convem que recursos sejam fornecidos para desenvolver a competência das pessoas. Convem que sejam fornecidos conhecimento e informação completos sobre o seu trabalho e também sobre o desempenho e as tendências da organização. A delegação de autoridade aprimora a aprendizagem. Uma característica de equipes bem sucedidas é estar investidas de autoridade para tomar decisões. A delegação de autoridade permite que um líder e um gerente invistam mais tempo em estratégia e planejamento.

Empenho – Quando as pessoas estão empenhadas inteiramente nas atividades de uma organização, experimentam uma satisfação pessoal e a organização conduz consequentemente suas atividades mais eficazmente. O empenho é o resultado do recrutamento eficaz, seguido por uma introdução à mão de obra com um processo de conscientização. O empenho bem-sucedido então exige o empenho da liderança e o empenho das pessoas.

O empenho da liderança é necessário para mostrar o compromisso de uma empresa com melhorar a parceria entre pessoas e líderes. Os líderes se empenham com suas equipes, compreendendo suas expectativas. Isto é conseguido obtendo feedback regular. O nível de empenho que uma pessoa experimenta é uma relação direta de como as pessoas se relacionam com seus gerentes líderes e colegas.

A percepção de uma pessoa da importância do seu trabalho impacta diretamente na satisfação do cliente. O nível de importância à organização será mostrado pela disponibilidade dos recursos para que uma pessoa realize seu trabalho. As melhorias e as mudanças são mais prováveis de serem produzidas pelas pessoas que estão inteiramente empenhadas.

Liderança – Os líderes estabelecem a unidade de propósitos e rumo da organização. Devem criar e manter o ambiente interno em que as pessoas possam se tornar inteiramente envolvidas em conseguir os objetivos da organização [ver NBR ISO 9000:2005, 0.2, ponto b)]. A liderança fornece um foco claro para as pessoas em toda a organização e as permite seguir um caminho para à realização dos objetivos da organização. Um líder precisa possuir a competência necessária para alcanças este objetivo.

Os líderes definem objetivos e recursos designados, e atuam em um papel mais estratégico. Os gerentes organizam recursos para conseguir um resultado engajando as pessoas na organização, e atuam em um papel mais tático. Os gerentes coordenam atividades para dirigir e controlar uma organização.

Interação (networking) – A interação promove transferência de informação, de conhecimento e de ideias. Há dois tipos principais de redes: a rede aberta é mais adequada a compartilhar o conhecimento; e a rede fechada é para conseguir resultados.

A rede aberta é adequada para encontrar oportunidades e soluções conceituais. Para ser eficaz, esta rede deve ser diversa e dispersa. Deve conter clientes, parceiro de negócio e pessoas em outras disciplinas. As descobertas inovadoras ocorrem frequentemente na interseção de organismos diferentes do conhecimento.

A rede fechada é mais fácil de formar e é mais eficaz para conseguir resultados. As pessoas gravitam naturalmente em torno de pessoas com bases similares e formam redes fechadas. Esta rede é também vulnerável ao “pensamento em grupo”. O conhecimento trocado entre tais grupos pequenos de pessoas familiares é mais focalizado e tem volume mais alto. Geralmente falta a diversidade nas redes fechadas.

As organizações pequenas são facilmente interligadas, mas à medida que as organizações crescem, a comunicação torna-se mais difícil. As redes podem ser desenvolvidas por meios eletrônicos com uma intranet. Contudo, a taxa de transferência de informação em tais redes em um dado tempo é muito mais baixa do que na coligação pessoal.

Reconhecimento – O reconhecimento e a recompensa reforçam o comportamento das pessoas e sua compreensão do valor que seus esforços proporcionaram para a organização. O reconhecimento deve reforçar o comportamento que deve ser incentivado. Demonstra também que a organização avalia seu pessoal e preocupa-se com o seu sucesso, o que reforça o orgulho e a estima das pessoas.

Algumas organizações reconhecem também a contribuição de outros, como fornecedores e trabalhadores externalizados. Os princípios aplicam-se da mesma forma. O reconhecimento não monetário pode frequentemente ser mais valorizado por pessoas do que o dinheiro ou os presentes.

Para premiar o reconhecimento, a organização deve estabelecer critérios claros e compreensíveis qual o desempenho ou a contribuição será recompensada pela organização, e deve fornecer o feedback sistemático às pessoas dentro da organização. A organização deve fornecer a seu pessoal a informação específica sobre o comportamento ou as ações que estão sendo reconhecidos. O reconhecimento deve idealmente ocorrer tão perto do desempenho das ações quanto possível, de modo que o reconhecimento reforce o comportamento que a organização deseja incentivar.

Recrutamento – O recrutamento é o processo de busca, seleção e escolha de pessoas para uma posição em uma organização. Os gerentes podem empreender alguma parte do processo do recrutamento, mas as organizações maiores podem usar recrutadores profi ssionais. A busca de candidatos envolve a identifi cação das pessoas com as competências relevantes através de anúncios ou agências. Isto conduz a listar candidatos que podem então ser avaliados para identificar aqueles com as qualifi cações apropriadas e a personalidade adequada à organização.

As competências devem ser avaliadas antes da entrevista para identifi car níveis de competência. As avaliações podem incluir: ensaios cognitivos de aptidão, ensaios de conhecimento de trabalho e ensaios de personalidade. As entrevistas podem então ser não organizadas ou estruturadas.

A informação que o candidato forneceu em sua aplicação deve ser verifi cada, e pode ser uma necessidade verificar assuntos de segurança em algumas situações de trabalho. Esta pode ser uma tarefa extensiva e deve ser restringida aos dois ou três candidatos finais, se houver uma resolução próxima sobre a seleção. A capacidade física de uma pessoa para executar o trabalho pode também precisar ser verifi cada.

A resolução final sobre a seleção é feita normalmente pela pessoa que supervisionará o empregado futuro. A decisão pode também incluir as opiniões dos futuros colegas de trabalho, se o candidato encontrou-se com aquelas pessoas durante o processo de seleção. Isto depende da cultura da organização. O processo legal de contratar as pessoas é então terminado. Pode haver também novos contratados ou um período de prova.

Responsabilidade e autoridade - Quando as pessoas têm uma compreensão clara de seu papel e responsabilidades na organização, estão empenhadas mais efi cazmente na organização. A organização deve fornecer às pessoas a autoridade competente para assumir a responsabilidade para tomar decisões sobre seu trabalho, que é consistente com sua competência e com as exigências defi nidas no sistema de gestão da qualidade. Para que a responsabilidade e a autoridade sejam aceitas em uma organização, deve haver um ambiente do trabalho que promova o desejo e a capacidade das pessoas de controlar seu próprio trabalho e tomada de decisão.

Os líderes devem atribuir a responsabilidade apropriada às pessoas da organização e desenvolver as habilidades necessárias para que cumpram suas responsabilidades. Os líderes e os gerentes devem esforçar-se para delegar o controle dos processos e a autoridade para que os indivíduos tomem decisões e aumentem assim a agilidade da organização.

Trabalho em equipe – A capacidade para trabalhar em equipe é reconhecida como sendo uma exigência para pessoas nas organizações de qualquer tamanho. O trabalho em equipe resulta da capacidade das pessoas de trabalharem juntas em uma relação criativa e produtiva dentro de um processo, conduzindo a qualidade aumentada e assegurada nos produtos e nos serviços. Os trabalhos em equipe se desenvolvem quando há confi ança mútua e respeito entre os membros de uma equipe.

Os processos atravessam frequentemente departamentos e funções, assim como limites nacionais em uma organização. O trabalho em equipe ajuda a focalizar e aperfeiçoar os esforços exigidos das pessoas. Os trabalhos em equipe reduzem riscos, evitando a dependência excessiva em uma pessoa, e oferecem a garantia adicional de que os objetivos de qualidade podem ser conseguidos. Contudo, as organizações devem avaliar a aptidão das pessoas para os papéis dentro das equipes.

Uma equipe eficaz aumenta a probabilidade de se conseguirem resultados para qualquer projeto, processo, produto ou serviço. Para um trabalho em equipe eficaz, um líder deve criar um ambiente apropriado em que as pessoas possam trabalhar juntas, defi nindo objetivos comuns e alvos da equipe. O trabalho em equipe é incentivado recompensando a equipe mais do que o indivíduo, reconhecendo influências positivas e criando incentivos para a colaboração no grupo.

Fonte:http://www.banasqualidade.com.br/2012/revista/conteudo.asp?codigo=17029&Secao=Revista